Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio; unos los desglosan en tres otros en más; aquí se verán algunas propuestas que a este tenor hacen los entendidos en el tema; Stephen Robbins (Comportamiento Organizacional) sugiere cinco grandes acciones: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Darío Rodríguez Mancilla (Gestión
Organizacional) los condensa en tres: diagnóstico (que contempla también las fases de análisis y de retroalimentación de Robbins) intervención (acción) y de evaluación. En el diagnóstico se ponen en práctica diversas técnicas para conocer la situación de la empresa, un primer acercamiento a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para proceder a analizar la información; es una especie de autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre la base de las situaciones que se sufren. El agente sintetiza toda esa información para presentársela a quienes solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden compartirla con los demás involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los miembros de la organización son incapaces de advertir.
En la fase de intervención o acción, se comienzan a aplicar los correctivos que según las necesidades detectadas pueden ayudar en la resolución de los problemas; aquí entran en juego los agentes internos de cambio y la participación se hace extensiva a los demás niveles; se requiere de un monitoreo a través del feedback para que se vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los resultados esperados; es importante que se consiga en compromiso de todos los miembros de la organización para que ésta fase se efectúe de la manera más rápida y efectiva.
La Evaluación se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción; aquí sucede una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aquí termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero también se reinicia el ciclo para que se convierta en un proceso continuo, que es lo más deseable.
Existen más propuestas, dos se verán a continuación, la de Beckhard y Pritchard (Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones) y la de John Kotter (El Líder del Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la segunda, ocho etapas. Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado diversas obras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevo esquema económico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar el cambio en la organización que aprende son: Preparación, Planificación, Estructuras de transición, Ejecución y Recompensa Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama etapas, pero antes, señala algunos errores que las organizaciones deben evitar para que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de complacencia, o nocrear una coalición conductora del cambio lo suficientemente poderosa, subestimar el poder de la visión o una falta de comunicación de lo que ésta significa o permitir que los obstáculos la bloqueen; también el dar lugar a triunfos a corto plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa; todas las fallas tienen que ver directamente con las fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son:
I. Infundir el sentido de premura. Esto según el autor es crucial para obtener la cooperación, y si existe mucha complacencia serán pocas las personas que verdaderamente trabajarán en el problema y muchas las que buscarán pretextos para rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista un exceso de complacencia serían la falta de visibilidad respecto a la crisis que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminal del ambiente físico de lujo y comodidad que dice que “todo está bien”, unas normas bajas por las que se rigen los directivos, la centralidad de la atención en objetivos funcionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeño del negocio y la manipulación de los sistemas internos de planeación y control para conseguir esos objetivos estrechos, una retroalimentación pobre proveniente de los deficientes sistemas internos, la percepción selectiva a ultranza puesta en marcha por la mayoría de los que rechazan el cambio y por último, la inconsistencia de quienes se llegaran a preocupar por el futuro de la compañía.
II. Crear la coalición conductora. Un solo individuo, por más facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visión correcta, transmitirla a un gran número de personas, eliminar los obstáculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización, por lo cual se requiere de una coalición conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados. Son cuatro las características clave esenciales para integrar coaliciones efectivas:
Poder del puesto, que se refiere al número suficiente de integrantes clave; experiencia para garantizar la representatividad; credibilidad respecto a la reputación de los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros. Si no hay líderes en la organización, se pueden traer de fuera o promover a los empleados con aptitudes evidentes.
III. Desarrollo de una visión estratégica. “Visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro” (Kotter) Los propósitos de una visión en un proceso de cambio son esclarecer la dirección general de éste, motivar a las personas para
efectuar acciones en la dirección adecuada, coordinaracciones de manera rápida y eficiente. Para crear la visión se requiere que, aunque parta de un solo individuo,
se trabaje en equipo tanto para su afinación como para su consecución.
1. Comunicar la visión del cambio. Quienes dirigen el cambio deben buscar las mejores estrategias comunicativas que les faciliten la transición.
2. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance, para lo que se requiere atacar cuatro obstáculos principales: las estructuras, las habilidades, los sistemas y los supervisores. Para facultar a la gente y que lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobrelo que se quiere para que enfoque sus esfuerzos al punto.
3. Generar logros a corto plazo, entre cuyos propósitos están el proporcionar evidencias para que los sacrificios sean apreciados, recompensar a los agentes de
cambio, contribuir a afinar la visión, las estrategias y a que los jefes continúen apoyando el proyecto, debilitar la posición de los oponentes al cambio e intensificar el ímpetu entre la gente.
4. Consolidar las ganancias y generar más cambios. Lo que se vaya logrando debe implantarse con vínculos fuertes y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros.
5. Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Según Kotter la cultura es poderosa por tres motivos principales: porque los individuos están muy bien seleccionados e
indoctrinados, porque se afirma a través de las acciones de cientos o miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente y por
ello resulta difícil desafiar o incluso discutir el hecho. Por toda la influencia que ejerce la cultura corporativa, las nuevas prácticas generadas en un esfuerzo de reingeniería o reestructuración o en una adquisición deben arraigarse de alguna manera en ella, de no ser así, pueden llegar a ser débiles y sufrir una regresión. Según Kotter, la organización del futuro deberá enfrentarse a la aceleración de la competencia, así como también a enormes riesgos y magníficas oportunidades impulsadas por la globalización de la economía aparejada a las tendencias tecnológicas y sociales.
Organizacional) los condensa en tres: diagnóstico (que contempla también las fases de análisis y de retroalimentación de Robbins) intervención (acción) y de evaluación. En el diagnóstico se ponen en práctica diversas técnicas para conocer la situación de la empresa, un primer acercamiento a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para proceder a analizar la información; es una especie de autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre la base de las situaciones que se sufren. El agente sintetiza toda esa información para presentársela a quienes solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden compartirla con los demás involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los miembros de la organización son incapaces de advertir.
En la fase de intervención o acción, se comienzan a aplicar los correctivos que según las necesidades detectadas pueden ayudar en la resolución de los problemas; aquí entran en juego los agentes internos de cambio y la participación se hace extensiva a los demás niveles; se requiere de un monitoreo a través del feedback para que se vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los resultados esperados; es importante que se consiga en compromiso de todos los miembros de la organización para que ésta fase se efectúe de la manera más rápida y efectiva.
La Evaluación se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción; aquí sucede una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aquí termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero también se reinicia el ciclo para que se convierta en un proceso continuo, que es lo más deseable.
Existen más propuestas, dos se verán a continuación, la de Beckhard y Pritchard (Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones) y la de John Kotter (El Líder del Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la segunda, ocho etapas. Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado diversas obras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevo esquema económico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar el cambio en la organización que aprende son: Preparación, Planificación, Estructuras de transición, Ejecución y Recompensa Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama etapas, pero antes, señala algunos errores que las organizaciones deben evitar para que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de complacencia, o nocrear una coalición conductora del cambio lo suficientemente poderosa, subestimar el poder de la visión o una falta de comunicación de lo que ésta significa o permitir que los obstáculos la bloqueen; también el dar lugar a triunfos a corto plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa; todas las fallas tienen que ver directamente con las fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son:
I. Infundir el sentido de premura. Esto según el autor es crucial para obtener la cooperación, y si existe mucha complacencia serán pocas las personas que verdaderamente trabajarán en el problema y muchas las que buscarán pretextos para rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista un exceso de complacencia serían la falta de visibilidad respecto a la crisis que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminal del ambiente físico de lujo y comodidad que dice que “todo está bien”, unas normas bajas por las que se rigen los directivos, la centralidad de la atención en objetivos funcionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeño del negocio y la manipulación de los sistemas internos de planeación y control para conseguir esos objetivos estrechos, una retroalimentación pobre proveniente de los deficientes sistemas internos, la percepción selectiva a ultranza puesta en marcha por la mayoría de los que rechazan el cambio y por último, la inconsistencia de quienes se llegaran a preocupar por el futuro de la compañía.
II. Crear la coalición conductora. Un solo individuo, por más facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visión correcta, transmitirla a un gran número de personas, eliminar los obstáculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización, por lo cual se requiere de una coalición conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados. Son cuatro las características clave esenciales para integrar coaliciones efectivas:
Poder del puesto, que se refiere al número suficiente de integrantes clave; experiencia para garantizar la representatividad; credibilidad respecto a la reputación de los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros. Si no hay líderes en la organización, se pueden traer de fuera o promover a los empleados con aptitudes evidentes.
III. Desarrollo de una visión estratégica. “Visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro” (Kotter) Los propósitos de una visión en un proceso de cambio son esclarecer la dirección general de éste, motivar a las personas para
efectuar acciones en la dirección adecuada, coordinaracciones de manera rápida y eficiente. Para crear la visión se requiere que, aunque parta de un solo individuo,
se trabaje en equipo tanto para su afinación como para su consecución.
1. Comunicar la visión del cambio. Quienes dirigen el cambio deben buscar las mejores estrategias comunicativas que les faciliten la transición.
2. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance, para lo que se requiere atacar cuatro obstáculos principales: las estructuras, las habilidades, los sistemas y los supervisores. Para facultar a la gente y que lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobrelo que se quiere para que enfoque sus esfuerzos al punto.
3. Generar logros a corto plazo, entre cuyos propósitos están el proporcionar evidencias para que los sacrificios sean apreciados, recompensar a los agentes de
cambio, contribuir a afinar la visión, las estrategias y a que los jefes continúen apoyando el proyecto, debilitar la posición de los oponentes al cambio e intensificar el ímpetu entre la gente.
4. Consolidar las ganancias y generar más cambios. Lo que se vaya logrando debe implantarse con vínculos fuertes y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros.
5. Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Según Kotter la cultura es poderosa por tres motivos principales: porque los individuos están muy bien seleccionados e
indoctrinados, porque se afirma a través de las acciones de cientos o miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente y por
ello resulta difícil desafiar o incluso discutir el hecho. Por toda la influencia que ejerce la cultura corporativa, las nuevas prácticas generadas en un esfuerzo de reingeniería o reestructuración o en una adquisición deben arraigarse de alguna manera en ella, de no ser así, pueden llegar a ser débiles y sufrir una regresión. Según Kotter, la organización del futuro deberá enfrentarse a la aceleración de la competencia, así como también a enormes riesgos y magníficas oportunidades impulsadas por la globalización de la economía aparejada a las tendencias tecnológicas y sociales.
FUENTE:http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf
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